01. 傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)敏捷轉(zhuǎn)型落地的過程中，都存在哪些問題和阻力？

首先在企業(yè)內(nèi)部，無論做任何變革，都需要有一個(gè)過程。不同的人，針對(duì)同樣一件事，由于個(gè)人立場不同，得出的結(jié)論也可能不一樣。因此在敏捷導(dǎo)入過程中，也存在這樣的問題。在團(tuán)隊(duì)初始使用敏捷的階段，最大的問題就是團(tuán)隊(duì)成員的抵觸情緒。抵觸可以有多種形式，主動(dòng)的或被動(dòng)的，公開的或隱蔽的。

主動(dòng)抵抗可能僅限于少數(shù)脾氣暴躁但與世隔絕的人，它可能會(huì)蔓延到更多的人。“主動(dòng)抵制的人可能會(huì)試圖破壞敏捷轉(zhuǎn)型的過程，他們會(huì)四處亂說敏捷開發(fā)，試圖說服人們放棄它。”隨著不滿的蔓延，它會(huì)削弱士氣，因此隔離抗議者并讓嘗試他們加入轉(zhuǎn)型是很重要的。

但也不用因此產(chǎn)生過多焦慮，因?yàn)閷?shí)際上決定開展敏捷轉(zhuǎn)型后，公開抵制并不常見。更多會(huì)遇到的情況其實(shí)是被動(dòng)抵抗。“被動(dòng)的抵抗者假裝順從這個(gè)過程，站起來并口頭上表達(dá)支持，但他們的態(tài)度是：“誰在乎？”。

因此在敏捷的導(dǎo)入過程中，如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員去接受，去積極地實(shí)踐敏捷是關(guān)鍵所在。

02. 從敏捷能解決的提升開發(fā)效能的方面上入手，對(duì)癥下藥

團(tuán)隊(duì)效能的提升涉及到管理流程、技術(shù)架構(gòu)、工具自動(dòng)化等方方面面的因素，而敏捷關(guān)注于需求與開發(fā)之間的管理流程問題。基于不同的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，敏捷也有不同的表現(xiàn)形式，這里就不作贅述。

但總體來說，企業(yè)做敏捷轉(zhuǎn)型，仍然有一定的流程可以遵循。

如果企業(yè)完全是從原來瀑布開發(fā)模式做轉(zhuǎn)型，那么首先在團(tuán)隊(duì)層面需要引入看板方式，讓團(tuán)隊(duì)能夠很好的可視化現(xiàn)有流程。只有可視化現(xiàn)有流程，才能識(shí)別并優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的瓶頸問題。

其次，當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠熟練使用看板以后，就可以把團(tuán)隊(duì)的組織流程轉(zhuǎn)變成Scrum。Scrum比起Kanban模式的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作做了更多的規(guī)范化，這樣更有利于團(tuán)隊(duì)建立統(tǒng)一的開發(fā)節(jié)奏。

第三，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的組織流程運(yùn)行順暢以后，就可以在技術(shù)架構(gòu)層面引入更多的實(shí)踐，例如：優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的開發(fā)框架、修復(fù)以前的技術(shù)債等。

最后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)級(jí)別的效能提升到一定階段以后，就可以把敏捷相關(guān)的實(shí)踐拓展到整個(gè)IT部門，并且推進(jìn)業(yè)務(wù)部門一起來做嘗試。